Entrevista com Ex-presidente da sega japão Shoichiro Irimajiri: fala sobre o Saturn, o 32X e os problemas financeiros da Sega América



O ex-presidente da Sega, Shoichiro Irimajiri, recentemente deu uma série de palestras no Fórum – Management for Tomorrow. A quinta palestra da série, realizada em 20 de outubro de 2022, enfocou a passagem de Irimajiri pela Sega na década de 1990.


Irimajiri ingressou na Sega como executivo em 1993, bem no auge da empresa. Ele já havia sido presidente da Honda of America e estava sendo recrutado para um cargo executivo na General Motors quando o presidente da Sega, Hayao Nakayama, o convenceu a ingressar na Sega.


Irimajiri trabalhou em várias funções na Sega e frequentemente viajava entre a Sega Enterprises no Japão e a Sega of America. Em 1996, ele se tornou presidente da Sega of America depois que Tom Kalinske deixou o cargo e, em 1998, ele se tornou presidente da Sega Enterprises depois que Hayao Nakayama deixou o cargo. Sua experiência de trabalho tanto na matriz japonesa quanto na subsidiária americana deu a ele uma visão rara da empresa.


Aqui, traduzi alguns trechos curtos de sua palestra que enfocam o design do Saturn, o 32X e os problemas financeiros na Sega of America que acabaram levando Tom Kalinske a deixar o cargo. No final, também incluí várias citações de outros executivos da Sega que fornecem mais informações sobre essas questões.

Shoichiro Irimajiri, falando na palestra Forum – Management for Tomorrow realizada em 20 de outubro de 2022.

Sobre o design do Sega Saturn e do 32X
A primeira coisa que tive que fazer depois de começar na Sega foi descobrir o que estava acontecendo com nosso console de jogos de última geração. Houve uma grande diferença de situação no Japão e na América que acabou me causando muitos problemas.

No Japão, o console de 16 bits da Sega, o Mega Drive, alcançou certo grau de sucesso. No entanto, a Nintendo era completamente dominante no topo e a NEC estava em segundo lugar com seu PC Engine, então a Sega estava em terceiro lugar.

Geralmente se pensava que nosso console de próxima geração deveria trazer algo novo e diferente para o mercado, como gráficos 3D. No entanto, também havia a opinião de que poderíamos fazer jogos ainda melhores com gráficos 2D, com mais cores e animações mais suaves. Esse console de jogos pode se especializar em gráficos 2D atualizados. As opiniões foram divididas sobre o assunto. Sem uma decisão clara sendo tomada, o design do console de próxima geração apresentava a capacidade de fazer uma quantidade limitada de gráficos 3D e a capacidade de fazer o mais alto nível de gráficos 2D.

Em meados de 1993, logo quando entrei na Sega, a Sony revelou os recursos gráficos 3D de seu PlayStation. Naquela época, a Sony havia terminado seu hardware de desenvolvimento de protótipo e o estava distribuindo para terceiros. Em resposta, os terceiros mudaram seu foco para o desenvolvimento de jogos usando gráficos 3D. Os recursos de polígonos por segundo do PlayStation eram realmente incríveis. Eles estavam até em um nível próximo ao Virtua Racing da Sega . Logo descobrimos que muitos desenvolvedores terceirizados tomaram a decisão de abandonar o desenvolvimento de jogos 2D em favor de gráficos 3D. Foi uma situação muito ruim para nós.

Assim que entrei na Sega, houve um grande debate sobre se não havia problema em lançar o Saturn com seus recursos 3D limitados. Foi decidido que não tínhamos escolha a não ser aumentar os recursos 3D. No mínimo absoluto, o Saturn tinha que ser capaz de lidar com os gráficos 3D do jogo de luta da Sega, Virtua Fighter.. Isso era impossível no Saturn como era então. Simplificando, a CPU do Saturn não conseguiu lidar com o processamento pesado necessário para criar os gráficos 3D. Uma solução possível era adicionar uma GPU, um chip gráfico, que pudesse se especializar em lidar com cálculos gráficos pesados. No entanto, era muito tarde para começar o desenvolvimento de algo assim, então foi decidido usar uma segunda CPU Hitachi SH-2 no lugar de uma GPU. A arquitetura do Saturn foi revisada para incluir dois SH-2s, e foi assim que o Saturn foi lançado. Assim, no Japão, os recursos 3D do Saturn foram aprimorados.

No entanto, na América, eles não queriam ir nessa direção. O Genesis tinha feito tanto sucesso e terceiros ainda estavam desenvolvendo jogos para ele. Portanto, antes de lançar um console compatível com 3D de última geração, eles queriam lançar um aprimorador para o Genesis que aumentaria suas capacidades.

Foi aqui que as coisas ficaram confusas. Como não poderíamos liberar o Saturn na América, me disseram para ir até lá e ajudar a resolver a situação. Eu tinha acabado de ingressar na Sega no início de julho de 1993 e, em meados de julho, voei para a Sega of America. Eu ainda não tinha um bom entendimento da indústria de jogos, então iria apenas ouvir o que eles tinham a dizer.

Encontrei-me com o presidente da Sega of America, Tom Kalinske, e com o chefe de desenvolvimento de software, Joe Miller. Eles me disseram que não havia como abandonar o incrível sucesso do Genesis. Eles deixaram isso claro para mim de uma maneira muito apaixonada. Depois disso, voltei para o Japão.

Lançaríamos o Saturn no Japão no final de 1994. Enquanto isso, desenvolveríamos um aprimorador para o Genesis, o 32X, que a Sega of America lançaria no final de 1994. Dividiríamos os mercados dessa forma. O lançamento americano do Saturn seria adiado por um ano. Esse é o plano que acabou sendo acordado.

Acabou sendo um grande erro estratégico e nos custaria caro até o fim. Os terceiros americanos que contavam com o hardware de última geração ficaram muito confusos e acabaram indo para o PlayStation. Eles não seguiram para o Saturn.

 


Sobre os problemas financeiros da Sega of America e a renúncia de Tom Kalinske


Um grande problema veio à tona na Sega of America. No mercado americano, normalmente eram grandes varejistas, como Toys “R” Us e Wal-Mart, que estocavam hardware e software de jogos. Esses tipos de varejistas comprariam uma grande quantidade de estoque no início. No entanto, se eles não vendessem o estoque dentro de um determinado período, eles devolviam tudo. Teríamos que comprar tudo de volta.

Os lucros divulgados pela SOA em 1993, por exemplo, foram todos eliminados porque ela teve de sofrer perdas extraordinárias com ações devolutivas mais tarde. Essas perdas extraordinárias chegaram a US$ 100 milhões ou US$ 200 milhões de cada vez. Além disso, os varejistas na América detinham muito poder e exigiam que os fabricantes tivessem uma certa quantidade de estoque disponível para reabastecer os estoques quando os itens se esgotavam. Por exemplo, os varejistas exigiam que a SOA tivesse pelo menos 500.000 unidades de hardware Genesis disponíveis para reabastecer o estoque vendido, ou não fariam negócios conosco.

A SOA tinha um excesso de estoque que seria vendido de uma só vez, gerando uma grande receita. Então, todo esse estoque voltaria dos varejistas mais tarde e a SOA sofreria uma grande perda. Com o Genesis, todas essas perdas começaram a aparecer em 1994, 1995 e 1996. Se você somasse todas as perdas, o número seria astronômico.

Quando analisamos os números com cuidado, embora a SOA tivesse a reputação de ganhar muito dinheiro, descobrimos que eles não estavam ganhando muito. Decidimos que tínhamos que mudar as coisas, e isso exigia reduzir o tamanho da empresa.

Dissemos a Tom Kalinske que daríamos a ele um ano para reestruturar a empresa dessa forma. Este foi um pedido bastante forte.

Passado um ano, em 1996, a reestruturação não tinha avançado nada. Decidimos que não tínhamos escolha e recebi a ordem de ir para a SOA e assumir o cargo de presidente. Tom Kalinske foi convidado a renunciar. Iniciei a reestruturação e trabalhei para tornar a empresa saudável.


Hayao Nakayama sobre a criação do 32X



O ex-presidente da Sega Enterprises, Hayao Nakayama, disse o seguinte na Sega Mega Drive / Genesis: Collected Works (2014):

A principal preocupação era o alto custo de produção do Saturn. Tivemos muitas discussões com a Sega of America sobre isso e chegamos à conclusão de que valeria a pena usar a enorme base de clientes do Genesis em vez de mudar para o Saturn. A Sega of America insistiu que os consumidores dos Estados Unidos não podiam pagar pelo novo console e, devido ao grande sucesso da equipe com o Genesis, a Sega of Japan finalmente cedeu [em relação ao 32X].


Hayao Nakayama sobre a estratégia de divisão para o Saturn e 32X


Hayao Nakayama disse o seguinte na reunião da Securities Analysts Association of Japan, em 26 de julho de 1994:

A temporada de férias deste ano verá a luta começar entre a Sony e a Sega. A questão que está na cabeça de todos é quantas unidades um console de 50.000 ienes pode vender, mas isso é algo que nunca saberemos sem tentar. Independentemente disso, dentro do mercado japonês, nossos esforços serão centrados no Saturn. Em relação ao 3DO, nossas previsões geralmente estão se tornando realidade. A Matsushita está aplicando toda a sua força no Japão para impulsionar as vendas de cerca de 150.000 unidades e, até o final do ano, pode chegar a 200.000 ou 250.000 unidades. No entanto, na América, o 3DO não foi muito bem recebido e ainda não está vendendo bem. Eu diria que foi uma derrota esmagadora. Se você errar com um lançamento no mercado americano, é muito difícil recuperar. O primeiro problema é que os varejistas não venderão seu produto. Portanto, nem a Sony nem a Sega vão colocar nossos consoles de 32 bits no mercado americano. Claro, isso não significa que nunca iremos liberá-los lá. Na Sega, criamos uma nova estratégia, algo nunca antes feito. Essa estratégia é competir nos mercados americano e japonês com diferentes consoles de jogos.

Nos Estados Unidos, a Sega lançará um console de 32 bits chamado Genesis 32X. Este é um anexo para o atual console de 16 bits que o transformará em um console de 32 bits e não possui uma unidade de CD-ROM. Ele usa cartuchos. Nosso console de 16 bits vendeu mais de 10 milhões de unidades na América, então será possível para esses usuários converter seus atuais consoles de 16 bits em novos consoles de 32 bits e experimentar jogos de 32 bits por um preço de cerca de $ 150, em vez de $ 500. Esta é a estratégia que decidimos seguir na América.

Lançar dois consoles ao mesmo tempo vai criar confusão no mercado, então vamos dividir claramente nossa estratégia. Até agora, lançamos nossos consoles primeiro no Japão e depois na América. No entanto, agora estamos tentando algo diferente: vamos lançar diferentes consoles ao mesmo tempo em cada região. Com as tendências atuais, acho que essa é a melhor estratégia de marketing para nós.

O mercado de consoles domésticos de 16 bits finalmente atingiu o pico e atualmente estamos na baixa temporada. Portanto, não espero que a nova geração de console realmente decole até o Natal do ano que vem. O novo hardware do console está sendo lançado às pressas, então não será um crescimento explosivo repentino nos negócios como vimos até agora. Isso também será verdade para a Nintendo. Mesmo com muito apoio, a grande fase de decolagem não será neste ano, mas sim no ano que vem.


Shinobu Toyoda sobre a criação do 32X

Shinobu Toyoda no centro


O vice-presidente da Sega of America, Shinobu Toyoda, disse o seguinte no Sega Mega Drive / Genesis: Collected Works (2014):

Nosso problema era que [Saturn] era muito caro. O Genesis estava sendo vendido por $ 149, mas o Sega Saturn parecia ser uma máquina de $ 399. Esse tipo de preço nunca tinha sido visto antes. Então Joe Miller disse a Nakayama, na frente de todos, que se criássemos um complemento para o Genesis e usássemos uma parte de suas conexões, poderíamos oferecer o desempenho do Saturn pela metade do preço. Então Joe começou a desenhar o diagrama de como faríamos isso, e esse era o 32X. Foi naquela sala com apenas cinco ou seis de nós que tudo começou.


David Rosen sobre a divisão entre Japão e América

David Rosen a esquerda


O fundador da Sega, David Rosen, disse o seguinte na Sega Mega Drive / Genesis: Collected Works (2014):

Fiz o papel de coordenador entre São Francisco e Tóquio. Sempre houve diferenças e problemas; meu tempo foi gasto nisso. Tom era ótimo, fazia um ótimo trabalho, mas nem sempre era fácil para ele entender as decisões no Japão, e lá eles nem sempre conseguiam apreciar necessidades como cortar o preço de varejo da máquina. Após o Genesis, a Sega of America estava interessada em desenvolver periféricos, enquanto a Sega of Japan queria seguir em frente. Não foi necessariamente um atrito, mas houve muitas idas e vindas, ajudando a resolver problemas com o objetivo final de alcançar o que os dois braços da empresa desejavam.

 

O Nikkei Shinbun em SOA, 32X e Nakayama


A seguir, um trecho de um artigo do Nikkei Shimbun intitulado “Sega mergulha no vermelho sem ninguém assumir a culpa”, impresso em 16 de março de 1998:

Durante a primeira metade da década de 1990, a Sega foi vitoriosa ao capturar 50% do mercado norte-americano com seu console de jogos de 16 bits, o Genesis. Se a Sega tivesse se comprometido totalmente com o Saturn com esse tipo de força, o resultado provavelmente teria sido diferente. No entanto, pouco antes do lançamento do Saturn, a Sega lançou o 32X, um complemento que apenas aumentou as capacidades do Genesis. A intenção era aumentar os lucros da base instalada do Genesis, mas o resultado foi um desastre. Entre os desenvolvedores de software, “houve uma rápida disseminação da desconfiança em relação à Sega” (Irimajiri). O Saturn foi lançado nessas condições negativas.

O 32X era controlado pela subsidiária norte-americana da Sega [SOA], cujo presidente conseguiu persuadir Nakayama a deixá-lo vender o add-on. No entanto, logo depois, esse presidente foi autorizado a renunciar por sua própria conveniência, sem ser chamado a assumir a culpa pelo fracasso. Nakayama é famoso por seu estilo de gerenciamento de “punição ou recompensa certa”, mas sua intuição aguçada para a indústria de fliperama falhou com ele quando se tratava da indústria de consoles domésticos, onde ele não tinha experiência. Por causa disso, ele permitiu que alguns executivos agissem sozinhos.

 

Shunichi Nakamura sobre os problemas de inventário da SOA


O ex-diretor financeiro da Sega Enterprises, Shunichi Nakamura, escreveu o seguinte na edição de 24 de fevereiro de 2023 do Nikkei Sangyo Shimbun:

A Sega of America e a Sega of Europe acumularam uma enorme quantidade de estoque não vendido. Essas subsidiárias no exterior eram fortemente independentes e, do Japão, não podíamos ver o que realmente estava acontecendo lá. Além disso, na época, a contabilidade não consolidada era a norma e era dada prioridade ao desempenho da controladora na forma como os números eram calculados. No entanto, no final da década de 1990, a tendência passou a enfatizar a contabilidade consolidada. Quando recalculamos os números de forma consolidada, finalmente vimos a realidade da montanha de problemas que havia se acumulado.

Como responsável pela divisão administrativa, eu deveria ter percebido o que estava acontecendo antes que fosse tarde demais. Se eu tivesse feito isso, teria sido capaz de implementar um controle de estoque mais completo ou realizar uma reestruturação.


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